Cellier@undefined (@cellier_) “开始涉足管理，应该是 17 年在 teambition 的时候，那时团队没有产品经理，只有产品设” — TopicDigg

开始涉足管理，应该是 17 年在 teambition 的时候，那时团队没有产品经理，只有产品设计师，设计师团队分两个组，一个组负责整体产品的基础体验，另一个组负责项目协作的任务板块。原来负责基础体验的设计组长因个人原因从上海去了杭州，加入了阿里。就由我来负责了这个组，相对于组内的其他同学来说，我在 teambition 的时间算是短了的，自然在分配设计任务时，在待的比较久的同学那边偶尔有阻碍，但整体来说， teambition 的团队年轻，氛围很不错，没有什么蝇营狗苟的事，所以其实还算顺利，推行了一些开拓视野的分享会，也组织了对外周刊、每日站会、每周周会之类的小事，因为团队不大，一个组也就五六位设计师，大家日常沟通是充分的，没有什么信息障碍，然后 teambition 又是项目制为主，其实设计团队甚至都不能算作一个部门，所以自然也没有涉及什么管理上的困难。在这类真正比较扁平的团队，其实营造平等共担的氛围比较重要，所以我们的各种会议、周刊都是轮岗制，每次都轮流着主持… 18 年到字节飞书，刚过去，上海的设计团队是从 0 到 1 新建的，团队已经招了一些同学，但都很年轻，我过去后就做了接口人（类似组长），飞书设计是一个横向的部门，但飞书本身是每个地区有一摊业务，单独有个业务负责人，所以相当于我汇报给设计大部门 leader，但是上海的设计团队服务于上海的业务，平时打交道最多的其实是业务方。接口人这个角色，和小组长一样，类似预备 leader 的角色，但没有实际的任免、绩效等权限，这也是互联网公司的一个特点，扁平带来的一些类管理的信息中枢角色。 在字节早期的那段时间，算是职业生涯比较黑暗的时光，曾一度让我抵触做管理工作，甚至对晋升职务都抵触。 1. 一方面,当时整个大团队都比较新，但是扩张很快，也有较大的流动性，团队成员间没有信任基础，和上游产品部门矛盾冲突不断； 2. 团队内成员都比较年轻，先抛开专业技能上的不足，还有沟通协作的职业软技能上的缺失，导致产出质量和水平受挑战较多； 3. 我虽然进来很早，但是在我之后进来的第一批设计师不是我招聘的，了解不足，自己也缺乏有效的管理工具和方法，导致团队成员对任务分配、工作流程等等有诸多异议； 当时很累，工作上，帮年轻设计师擦屁股，做他们不愿意做的边缘的活。精神上，业务合作方和团队内部设计师双重的人际压力，要去调解矛盾，解决冲突和争议… 基本每天都忙到 12 点、 1 点到家。当时，每每想到自己这么一位才华横溢的天才创新产品设计师，在创造力最好的年华，没有时间做产出，更是异常焦虑。 后来就直接和设计大老板说，要招个新的接口人，当时上海设计这边的面试都在我这边，基本每天两场面试以上… 这样的状态记得持续了半年多，后来才招到新的接口人，但是新接口人在人际处理上的能力可能比我还弱… 没办法后面又招了更成熟的 Leader。上海设计新 Leader 来之后，倒没有急着处理团队内部的一些问题，而是先争取了上下游协作部门的信任，让设计团队的基本盘先稳下来，然后才着手内部的事情，优化的优化，调整的调整。从他的一系列调整中，我还是学到很多的。 再后来，有机会做了从 0 到 1 创新产品的 Owner，发现自己在管理上也不是一无是处，而是更适合多职能一起协作奔着做事去的小团队，当时就找了间会议室，拉上几个开发就搞封闭，吭哧吭哧搞了两个月，进度太慢了，但是团队氛围的确很好，大家都很积极，很多产品功能和设计都是开发自己主动做的创新，这支创新小队伍，在整个大团队也有着很好的风评。很可惜，当时因为国际时局走向的问题，这个定位海外的产品不能往海外走，后续转国内只能挂掉了。在一个狂奔的业务中，其实可以不用“管理”，至少不是“「管」人”，而更多的是“「理」事”，我挺享受这个过程的，以至于后面都不太愿意在一个单职能的部门里待着，单职能的大部门，往往会患「同行相轻」的毛病；而在以项目为集合的多职能团队里，反倒对做事的目标比较容易一致，某种意义上，大家生死绑定，项目好，有奖；项目死，绩效不会太好看。（这话是当时比较偏激的观点，现在会更包容、会分类讨论去看待同职能部门和项目制团队的利弊） 离开字节后，自己招人，组了个团队做小产品，招了个年轻的研发，就把研发那摊事扔给他了，过了两个月，发现完了，啥都没做好，就三四人的小团队，一样的有各种人际问题、产出问题… 在不断试错后没有什么进展，迭代速度又很慢，产品质量一直没好起来，团队也自然灰心了。 结合自身经历，我给一些主观的管理认知，不一定适合所有人： 1. 创业初期，不需要「管理角色」，而是需要能理清楚事拿到结果的角色，也不要去培养人，最早期创业公司没有资源培养人，特别是技能本身还不足的人。 2. 尽量早点走过「组长」、「接口人」这个阶段，早点拿到实际分配和绩效权限，多在职业生涯早期了解管理。 3. 成为一线管理不是洪水猛兽，明星员工不要怕，去学习，去掌握技巧，去勇敢扛下来，千万不要退缩。 4. 管理、管理，「理」事永远优先于「管人」。